来源：消费日报
人才是企业和社会最宝贵的资源。娃哈哈长期以来重视人才的开发培养，紧紧围绕“发展大舞台、和谐大家庭”这一雇主品牌建设，形成了激励与竞争机制双驱动的系列人才工作发展观及工作方法。
一是根据实际建设了高度集成的任职资格管理体系，以“按岗位、讲业绩、凭能力”为原则，每年开展资质认证，让有能力的员工晋升到更高的级别、承担更重要的职责，鼓励其做出更大的贡献，将不能胜任的员工降级，形成能上能下的级别动态管理机制，从而推动员工能力不断提升和组织能力的突破。
二是建立了立体化人才培训培养体系，该体系以任职资格标准为牵引，包括600余门课程、500余名兼职师资、三级培训管理制度、企业网络学习平台、培训信息化管理系统，通过岗位行动学习、导师帮带、集中培训、轮岗练兵、自主学习、出国深造、参访交流等方式提高员工素质和能力，年人均培训学时超过40小时，新员工、骨干潜力员工还通过“师徒结对”方式跟踪培养，让员工持续成长。
三是公司自主建立了一线关键岗位技能鉴定体系，该体系覆盖68个关键岗位，拥有188门课程、482套实操与理论题库，可实现教考结合，将初次就业的新员工从一点不懂逐步培养成中、高级设备操作人员，今年超过1万人参与了认证，填补了饮料行业的空白，被认定为“浙江省企业技能人才评价标准化体系建设基地”。
第四通过人才梯队计划让员工职业发展有奔头，开展了以 “长青计划”、“启航计划”为代表的人才储备项目，形成了分层分类的梯队人才库，让基本素质好、有激情、有志向的员工获得更为全面系统的培养和更大的激励，进而获得更好的职业发展。
公司长期坚持“唯德唯才，有用即才，人皆为才”的用人观，形成了以岗位竞聘为核心的人才选用机制，主张“能者上、庸者下、平者让”，充分激发了干部员工队伍的活力，许多一线员工成长为了公司的骨干，已有10余人从普通的操作工成长为分公司总经理，1000多人走上管理岗位，这些措施让员工个体成长与公司发展融为一体，确保了公司骨干技术管理人才队伍稳定。
五、率先实施全员持股计划，持续推动解决员工住房问题，促进员工在企业落地生根
娃哈哈自1999年起即推行全员持股计划，打破身份界限，无论是高层管理者还是一线普通工人，以业绩、贡献为导向，满足条件的员工就可以持有数额不等的公司股份，员工每年享受高额分红，股权激励政策让员工享受企业发展成果的同时，真正成为企业的主人。娃哈哈建立了一套阶梯式的住房福利政策，免费为每一位外来青工、新进大学生提供宿舍，宿舍内空调、电视、网络等设施齐全。目前公司正规划再为员工建设一批人才房，帮助员工实现“居者有其屋”。
娃哈哈倡导“凝聚小家、发展大家、报效国家”的家文化，公司专设思想政治部，与党工团组织积极联动，开展文化建设工作。成立了摄影俱乐部、健身俱乐部等一批活跃的兴趣社团，开展“五互同事节”、“团拜会”、“集体婚礼”、“相亲”等特色文化活动，经常性举办各类球赛、歌咏比赛、演讲比赛等文体活动，丰富了员工的文化生活。每年在除夕夜为所有外来一线员工准备丰盛的“千人年夜饭”，我都会到各个基地给员工慰问敬酒、送祝福、发红包。公司厂庆等庆典大会也会邀请员工家属出席。在娃哈哈，家文化已经深入人心，并成为凝聚和激励队伍的重要力量。
积极吸纳就业、为员工提供全面保障、构建和谐劳动关系是企业发展的需要，也是履行社会责任的具体体现，党的十八届三中全会为民营企业带来了新的发展机遇，娃哈哈将继续坚持以人为本的管理理念，坚持为员工建设“发展大舞台、和谐大家庭”，坚持自主创新办好企业，坚持尽责担当为国分忧，进一步坚定理想信念，为推动实现更高质量就业做出企业应有的贡献。
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