告别“一个人”的娃哈哈

来源：数字商业时代
　　娃哈哈褪去对宗庆后的依赖非一朝一夕。这是他们这一代民营企业家面临的窘境。
　　一杯茶、一包烟，坐在对面的宗庆后，普通的淡蓝色衬衫，黑色西裤，黑色软底皮鞋，即使坐在沙发里，腰杆也挺得笔直。与两年前见面时相比，两鬓之间依稀多了些花白。
　　“最近一次女儿找你谈心大概是什么时候?”
　　宗庆后想了想，回答说，“去年下半年吧”，当时宗馥莉正在推进一项海外并购。不过，在最后关键节点，因为宗庆后“把关”，女儿主动放弃了这项并购。
　　今年宗庆后67岁，他曾经很肯定地说，自己在娃哈哈“起码做到70岁”。
　　这位快消界的“硬汉”，只有在谈到女儿时，语态和神情里才会微微展露出丝丝柔情。
　　他执掌着中国本土规模最大的饮料企业。从创立至今25年里，娃哈哈深深烙上了宗庆后的印记，他被视为这家企业的“灵魂”。作为一个“家长式领导”企业的创始人，“接班”是个不可回避的问题。
　　宗庆后不是没有畅想过退休后的生活，多读点书、自己炒点菜、游游泳，天气好时在西湖边的茶楼里喝喝茶。只是，他现在还需要工作。
　　“我现在身体比较好，也工作惯了，不工作可能反而要出毛病。我打算能工作到什么时候，就到什么时候，将来再逐步退到二线。”
　　也许退休之前，宗庆后还有几件重要的事必须做：把娃哈哈做得足够大，找到新的业务增长点，挑选出能够让他放心交班的能人。
　　工作狂 难解的单选题
　　除夕前，依多年来养成的习惯，宗庆后要去娃哈哈的各个生产基地，给留守驻地的员工拜年、敬酒和发红包。
　　1月20日中午11点，娃哈哈海宁基地内，宗庆后的到来让现场气氛顿时热烈起来。他举起一杯酒，敬给了所有员工。按照惯例，将由他上台向在场全体员工致辞。但这次，换成了站在他身边穿着黑衣红裙、身材高挑的年轻女子。
　　上台的瞬间，女子还有些许紧张，不过马上她就适应了这个角色，站在大舞台上，淡定地端起酒杯。
　　她就是宗馥莉，宗庆后之独女，被娃哈哈人称为“小宗总”。这是她首次代替父亲在全体员工面前亮相贺新年。
　　若是在两三年前，关于宗馥莉的话题，是娃哈哈对外比较讳言的。
　　一直在媒体上很“神秘”的宗馥莉，从去年下半年开始也有了些新变化，先是在央视财经频道的某档栏目上与父亲宗庆后一起录制节目，后来在一些关于娃哈哈国际化、产业链上下游的多元化话题上，“宗馥莉”的名字陆续被一些媒体提及。
　　宗庆后是中年得女，对宗馥莉十分钟爱。从高中开始，宗馥莉就被送到美国读书，2004年从美国留学归来后，在北京某著名高校攻读工商管理。2005年3月起，宗馥莉进入娃哈哈管理层开始“熟悉业务”，如今在娃哈哈内部已身居要职。
　　娃哈哈内部对这位“掌门千金”的评价是，个性独立，工作努力，“工作狂”的劲头颇有宗式风格。在宗庆后眼里，女儿很勤奋，很负责，也有很多新思路。
　　宗馥莉让公司员工叫她Kelly或馥莉，她的名片上不印头衔，但下定论的事“那肯定还是我说了算”，举手投足间已被浸染宗庆后的强势风格。她现在欣赏的人是美国国务卿希拉里•克林顿，能成功地平衡好工作和家庭的关系。
　　尽管父女俩有着相似的强势，但在企业管理上却大有不同，就像两个人的早餐，明显的“中西差异”，宗庆后喜欢大饼油条，女儿更习惯牛奶面包。
　　父亲比较强势，同时又深谙中国人为人处世的“人情”哲学，在他看来，最好的老板是让员工怕他又爱他。女儿却很崇尚制度，认为制度就是刚性的，员工理应服从并遵守;父亲对市场极度敏感，他有句名言“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情”。女儿却认为一个企业不可以没有自己的计划。
　　除了与父亲在管理方式上有歧见外，宗馥莉更希望改变娃哈哈的文化，改变“娃哈哈等于宗庆后”的文化，她希望“娃哈哈”代表的是一种生活方式，或者是一种很好的理念，应该有它自己的个性，有自己的品牌独特性，而不仅仅是以企业家本身来做宣传。
　　一贯强势的宗庆后，似乎对女儿的“挑衅”有着特别的“纵容”。“她负责的领域我都不管，放手让她去做。”宗庆后告诉我们。
　　“纵容”的背后某种程度上是宗庆后的期望，他和娃哈哈需要的不是驯养的职业经理人，而是要有独立思考和判断，勇于承担责任与风险的新一代企业领军。
　　宗庆后告诉我们，娃哈哈现在一些新的产业都交给女儿打理了，比如童装，饮料生产上游的模具、机械、印刷、香精香料，以及娃哈哈的海外业务等。
　　这应该是他对女儿接班能力的观察与培养计划之一。2010年5月成立的娃哈哈进出口有限公司，承担着娃哈哈集团的进出口、国际化和海外并购任务，由宗馥莉担任总经理。据说，该公司成立时，宗庆后特意把自己的秘书抽调给女儿当助手。
　　宗庆后告诉我们，去年娃哈哈的海外业务近2000万美元，占娃哈哈集团销售额的比重很微小，目前娃哈哈的市场重心还是在国内。不过，这应该是他和女儿的“约法三章”。“我跟我爸有分工，我爸负责国内，我负责国外。”去年下半年宗馥莉在接受媒体采访时说。
　　一直以来，宗庆后在公开场合的表态都是，女儿将继承股东权利，但却未明确是否让她继承全部的经营管理权。
　　宗庆后不是没有“私心”。他希望“接班”是宗馥莉有兴趣且有能力胜任的事;作为父亲，他同时还希望待字闺中的女儿同样能拥有幸福的家庭。
　　直到现在，宗氏一家三口还常常分别停驻在不同的城市，父女两人的交流更多是在公司，话题更多是关于工作。
　　近两年来宗馥莉每次出国都带回一些跟国外企业家的交流心得，逐渐与父亲宗庆后达成对“国际化”理念的一致看法，娃哈哈开始调整供应商合同、跟研究院校合作产品开发与市场调研。
　　从来不赶潮流的宗庆后，在2011新年伊始，告别了伴随自己多年的、外壳已经有些磨损的摩托罗拉手机，用上了女儿宗馥莉送给他的iPhone。
　　“后宗庆后时代”的娃哈哈
　　“娃哈哈减去宗庆后等于什么?”
　　宗馥莉脱口而出，“等于零”。
　　这是大半年前一次电视节目录制现场的一幕。在场的宗庆后知道女儿回答中的弦外之音，“她这是在埋怨我，她要改变这个状况”。
　　在宗馥莉眼里，现在的宗庆后每天的乐趣就是亲手打理娃哈哈。
　　去过娃哈哈位于杭州市清泰路160号集团总部的人，应该都留有印象，和多年前一样，宗庆后的办公室里仍旧放着一只大行李箱，他每年大部分时间都在外考察市场，因为他“还要学一些东西，多了解一些新方向”。
　　在外界看来，娃哈哈一直就是一个以宗庆后为灵魂的企业。娃哈哈上上下下都叫他“老板”。两三年前，我们采访宗庆后时，他曾对我们说，“我的话在娃哈哈是绝对令行禁止。”
　　宗庆后真的很沉浸于这种权威?成为金字塔的惟一顶端，集权力于一身，其他所有人只需要竭力做好自己分内的执行工作。
　　娃哈哈多年来一直是高度集权制的机构。这个营业收入达678亿，拥有生产基地近60个、分公司150多家、工厂遍布全国各地，员工3万余名的庞大企业，至今只设一个董事长和一个总经理，都由宗庆后一人担任，没有董事会。
　　可能，宗庆后比任何人都希望能尽快改变这一切。
　　“这么多年，人家说我亲力亲为，因为这样我才能及时发现问题所在。只有对业务比较熟悉，决策起来才比较快。外面说我事无巨细都要自己管，其实也不对。在企业创办的早期，需要节约成本，你可能管的东西多了。现在企业大了，需要制度完善才能高效运作。我们早在全国各地建起了信息化系统。”这是去年年底宗庆后在接受浙江当地媒体采访时说的一段话。
　　宗庆后与娃哈哈，这种需要与依赖，其实是双向的。
　　“现在我是在为他们(员工)‘打工’，他们害怕我退休。为什么呢?有我，他们日子过得好啊……他们都很信服我。”两年多以前，宗庆后曾颇为感慨地对媒体说。在娃哈哈，全员持股，每年分红，很多员工50%以上的收入来自分红。
　　更何况这么多年来，用宗庆后自己的话说，“没有犯过什么大的错误”，即便是当年的达娃之争，他依然获得了最终的胜利，更是加重了这种依赖。
　　如果说，前25年娃哈哈靠的是宗庆后个人力挽狂澜的魄力、魅力，“非常营销”的市场能力，经销商“联销体”的魔力，以及跃进式的产能扩张，成就今天在业界的影响力，那么，下一个25年甚至更长的时间里，娃哈哈将依赖什么稳坐王者的位置?更何况这是把群雄环伺的交椅。
　　这并不是宗庆后和娃哈哈个案式的境遇，而是他们这一代民营企业家的窘境。
　　大概从去年底开始，“分级授权”的说法渐渐被宗庆后本人和娃哈哈官方提及。
　　宗庆后告诉我们，他现在的日常工作主要是管“两件事”：一个是市场，因为会做市场的能力不是马上能够培养出来的;二是娃哈哈的一些新项目、新的发展方向。总体原则是“抓大放小”，也就是娃哈哈官方最近提及的“高度集中的分级授权管理模式”。
　　事实上，分级授权在娃哈哈内部早就已经在推动。宗庆后告诉我们，大概在十年前，就已经着手这样的管理体制变革。
　　大约在2002年4月，他在一次与企业界朋友交流娃哈哈的创业体会时，第一次提到“高度集中的分级授权管理制度，保证了公司的健康成长”。只是，当时的“分级授权”更多强调的是娃哈哈集团公司各部、分公司直接对总经理负责，以保持这个组织架构的高效执行力。
　　后来大概是到2006年，“事无巨细大权独揽”的宗庆后开始尝试着“分级授权”，“将人治色彩浓厚的娃哈哈转向更加制度化的管理”，致力于人才的培养。
　　不过，这是多大尺度的分级授权?写在纸面上的规章，和实际操作中的惯性依赖之间，谁更占上风?显见的是，冰冻三尺非一日之寒，娃哈哈褪去对宗庆后的依赖也非一朝一夕。
　　现在，比如研发新品这样的事情，已经不需要宗庆后亲力亲为。只是，最后拍板的人还是他。
　　对“分级授权”现在取得的效果，宗庆后说“过渡得不错”，不过还未达到他满意的状态。
　　他已经在亲自“带队伍”。这个由他“手把手地教”的团队有几十个人。依照他自己的说法，他带队伍没什么理论可以套用，因为“我本人是凭感觉，而感觉又是从实践中得来的”。
　　娃哈哈内部有这么个故事：六年前，在杭州举行的浙商大会上，宗庆后当着当时轰动全球的《蓝海战略》一书作者钱?金的面，直截了当地说“不认可这个蓝海战略，我也看不到蓝海”。在他看来，世界上根本就不存在没有竞争的地方。
　　交棒前上好“双保险”
　　杭州宋城大剧场门口，长长的大巴车队一眼望不到尾，周边几十家酒店、宾馆全部爆满。
　　娃哈哈集团一年一度的经销商大会，是每年岁末杭州城的一大盛事。因为总人数超过1万人，大会每年都得分三批召开。在杭州，要找一个能容纳3000多人开会的地方不容易，宋城大剧场就成了大会场。
　　宗庆后的精神、心情都很不错。业绩优秀的经销商都会获得一块纯金牌，他光给大家挂金牌“都挂到手抬不起来”。
　　2012年是娃哈哈25周年，宗庆后告诉我们，各地经销商接任务都超标，今年的奖品是豪车。
　　业界皆知，宗庆后对经销商经常以兄弟相称，在经销商大会上，他常亲自给每个到场的经销商敬酒。事实上，这已经演化成娃哈哈企业文化的一部分。在这个体系里，与娃哈哈合作长达十年以上的经销商比比皆是，跟着娃哈哈一起成长，不少经销商都是当地商界的大腕，身价上亿。
　　宗庆后的心情不错，也许还有另一层原因。娃哈哈历时两年多的经销商体系的重塑变革已经取得阶段性成果。
　　2010年我们采访宗庆后时，他曾透露，从2009年下半年开始，娃哈哈就已经在做渠道调整，将一部分原来的二级批发商晋升为经销商，从而将原来的经销商体系“由一生二”。
　　今年他要织完第二张网，届时娃哈哈一级经销商总数可达上万家。
　　经销商体系的推新，其实是为了配合娃哈哈已经开始的大规模产能释放。往年，娃哈哈用于新增产能的投资一般也就在10亿元左右，最多20亿元。2008年娃哈哈鲜见地投资60个亿增加产能，此后新增产能的步调未有放缓。
　　2012年，宗庆后给娃哈哈确定的目标是，营业收入850亿元，为下一年突破千亿大关做准备。
　　即便如此，宗庆后并不认为，他已经到了可以安心交棒的时候。
　　他曾经说过，自己需要做些准备，确保退休以后娃哈哈还能继续生存发展：一是企业的规范化，每个人知道自己干什么，要做到什么程度;其次是把规模做到足够大以后，竞争力就强。接班人只要保住既有的规模就能活得很好。而且人才也会集聚得越来越多，团队也会越来越训练有素。但在他看来，娃哈哈即便做到千亿元销售额，规模还不够大。
　　在既有的娃哈哈集团业务外，宗庆后已经在谋划涉足零售业的商超集团。
　　他告诉我们，娃哈哈旗下的零售业务版块已经组建了商超集团公司，该公司刚刚完成了注册登记，未来或考虑把这部分运作上市，“十二五”期间有可能实现。
　　曾被西方媒体称为市场网络“编织大师”的宗庆后，这次还将继续调动经销商的“群众力量”，利用原有的销售渠道，将经销商也整合进来。
　　他向我们透露，在各地负责商超项目运作的公司将由娃哈哈与当地的一级经销商合作，可能率先在浙江、湖南落地。在经营业态上，很可能是把乡镇一级的小超市以加盟的形式连锁起来，娃哈哈的商超集团公司将作为这些连锁小超市的供应商，统一供应货源。
　　宗庆后固执且强势，但不固化。当饮料行业已经产能过剩，利润空间日趋微薄时，他需要为娃哈哈的未来寻找到新的利润增长点。
　　对话宗庆后
　　杭州娃哈哈集团公司创始人，现任娃哈哈集团董事长兼总经理。25年来将一个只有3个人的小学校办企业发展成为中国最大、全球第四的饮料企业，跻身中国企业500强，在中国民营企业500强中娃哈哈营业收入位列第12位、利润第8位，纳税第5位。其创建的“娃哈哈”品牌享誉国内外，被业界称为市场网络的“编织大师”。
　　数字商业时代：女儿已经在娃哈哈的管理层中，你会让她接班吗?
　　宗庆后：子女接班可以，管理层接班也可以，关键看谁能把企业管好。
　　企业二代大多都受过高等文化教育，很多都是出国留学的，他们的想法肯定跟我们不太一样。有的愿意接班，有的可能不愿意，他可能要搞更好的东西。
　　就企业来讲，子女继承股权是肯定的，但管理上是不是一定要子女接班，这倒不一定，管理层也可以接班。
　　数字商业时代：会从外面引入“职业经理人”接班吗?
　　宗庆后：不会，都应该是在娃哈哈工作多年的员工，我们都是从内部进行培养。我们已经在分级授权，培养一批能够顶上去的管理层接班人。空降兵我以前也用过，不好用。
　　数字商业时代：接班这个问题，你怎样考虑女儿的想法?
　　宗庆后：还是要看她自己的兴趣，做实业很辛苦。要尊重她的个人意见，强扭的瓜不甜，你硬要叫她搞什么，她也不一定有兴趣。
　　数字商业时代：你和女儿经常交流的话题是什么?最近一次交流是什么时候?
　　宗庆后：她有问题来找我，我才会帮她去解决，通常都是她自己去搞，我基本不管。最近一次(交流)是去年下半年，有桩海外并购。当时她已经看得差不多了，我去给把把关。最后没做(并购)。也不是说服她，就是在帮她一层层分析的过程中，她自己就把这个案子否定了。
　　数字商业时代：你没想过把女儿放在身边手把手培养?
　　宗庆后：我直接告诉她怎么做，她也未必能听。放手让她自己去试试，我在关键点上把把关，也想让她在实践中多碰点壁。
　　记者手记
　　宗庆后“织网”
　　42岁创业，25年里，宗庆后不觉得自己的生活有太大的变化：仍然独来独往，不参加高尔夫等任何体育休闲活动;一天两包烟，两杯茶，不出差的话，早上7点到公司，晚上11点多回家，三餐吃食堂。
　　“25年里让你印象最深、对你影响最大的事情是什么?”他不假思索地回答，就是达娃之争。
　　这场被舆论称为改革开放30年来影响最大的国际商战，历时近4年，经历29场诉讼“车轮战”。期间，娃哈哈员工中宗庆后的“拥趸”，甚至在达能的上海媒体见面会上，统一着黄色上装，高举横幅，整齐地高喊“我们要宗庆后，不要达能”，娃哈哈的经销商则空前团结地在全国100多家媒体记者面前集体“挺宗”。
　　我在想，达娃之争宗庆后最大的收获之一应该是经销商体系的忠诚，或者说是让利于经销商的“联销体”模式的抗风险能力，期间没有一家经销商倒戈相向。
　　这是他苦心经营20多年编织的一张大网。网络有兄弟般的江湖情谊，更有唇亡齿寒、相伴相生的利害关系。
　　宗庆后很崇拜毛泽东。当年在农场劳动的时候，只能看《毛选》，《毛选》对他产生了很大影响。“怎么调动群众拥护你?怎么让这么多人心甘情愿为你拼命?其实毛泽东正是看透了人性的本质。”
　　他还在织一张更大的网，这张网里面有现在的娃哈哈，有筹建中的商超集团，更有他为接班人所做的精心布局。然而，宗庆后可以布局、可以织网，却无法凭空“变出”一个接班人，接班人只能够凭借耐心、细心，以及上天的眷顾……